Hayat Ashkar stod vid kassan på ICA. En annan person stod vid godishyllan och sorterade allt i perfekt färgordning, samtidigt som de hjälpte en kund hitta mjölken.

Hayat gick fram. Frågade om de hade jobb.

Det är hennes metod för att identifiera talang. Och nu gör hela teamet på Talento likadant. Senast i dag skickade Kenny, en av medarbetarna, ett meddelande: han hade hittat en tjej i en parfymbutik. Driven, glad, trevlig. Han ville rekrytera henne.

Det hade smittat av sig.

Hungrig och vill, inte rätt på papper

Hayat Ashkar grundade Talento när hon var 22 år gammal. Det gick fort från idé till verklighet, och hon är glad att hon inte visste hur svårt det skulle bli. Det hade kanske stoppat henne.

Idag bemannar Talento stora event och modellen för vem som får jobba där är specifik.

”Det viktigaste är att personen är hungrig och vill”, säger Hayat. ”Man behöver inte komma till oss och vara bäst. Men man ska ha den där viljan.”

Hayat beskriver snarare att talang inte alltid syns i ett mejl eller ett CV, och att de letar efter driv och vilja även utanför de traditionella kanalerna. Hayat berättar om alla de som växer upp med sämre kontaktnät, utan det CV som öppnar dörrar. Det spelar ingen roll. Om du är ambitiös och vill jobba, ringer de upp dig.

Militärskola i detalj

Talento lägger ner orimligt mycket tid på förberedelse. Putsade skor, strykta kläder, bra handslag, memorerade namn på gäster och kunder. Personalen tycker det är lite överdrivet till en början.

”De brukar skoja med mig och säga att det är lite som militärskola”, säger Hayat.

Men i slutet av uppdraget ringer de och tackar.

Det är den kombinationen som gör att Talento levererar konsekvent. Höga krav och hög omsorg om individen. Kunder ber specifikt om att få tillbaka samma chaufförer och värdar. Gäster frågar efter en specifik person inför nästa år. Det är inte tur. Det är ett system.

Fem extra minuter

Ledarskapet Hayat beskriver är inte komplicerat. Det är närvaro.

”Du kan bara ta fem minuter extra till dina medarbetare så kommer den personen känna sig hörd”, säger hon.

Uppföljning efter varje uppdrag

Vad var bra?

Vad kunde vi ha gjort bättre?

Och när det känns rätt: ge mer ansvar, och placera personer där de kan blomstra.

Hayat berättar om unga som inte vet om sina egna superkrafter. Som är smarta och drivna men aldrig fått rätt sammanhang att visa det. Hennes jobb är att ge dem det sammanhanget.

”Många vet inte om vilka superkrafter de har och hur duktiga de faktiskt är”, säger Hayat. ”Då gäller det att verkligen placera dem på rätt platser.”

Resultatet syns när de lämnar Talento och tackar henne för att de fick möjligheten.

Att ta steget

Hayat berättar att hon ofta är ute och pratar med studenter och unga, och möter många som vill starta något men är rädda för att misslyckas. Rådet hon ger är det hon gav sig själv vid 22.

”Vad är det värsta som kan hända? Det funkar inte, men då har du ju svaret.”

Nomineringen till Årets Ledare 2026 kom från många av hennes egna medarbetare, utan att hon visste om det. Det var det första hon fick reda på.

Det säger något om ledarskapet.

Hayat Ashkar är finalist i kategorin Årets Ledare vid Recruitment Awards 2026. Galan äger rum den 19 mars på Hamburger Börs i Stockholm.

Som huvudpartner till Recruitment Awards vill vi på Intelliplan lyfta fram de ledare och insatser som verkligen gör skillnad i branschen. Följ oss för fler finalistintervjuer fram till galan.

Alla roller kräver inte samma process – och det är en medveten insats

Alice Lundberg började sin karriär inom executive search, på ett internationellt konsultbolag, innan hon gick in house på Billerud. Den bakgrunden märks i hur hon pratar om rekrytering. Det är inte ”en roll att fylla” – det är ett affärsproblem att lösa.

En av de första sakerna Alice lyfter handlar om att Billerud aktivt har förändrat hur de ser på rekryteringsprocessen. Insikten är att en enda standardprocess för alla rekryteringar tvingar fram fel avvägningar.

”…kanske inte applicera en och samma rekryteringsprocess genomgående i alla rekryteringar, utan anpassa dem lite beroende på tyngden på befattningen.”

Alice beskriver det som ett val mellan två grundläggande inriktningar. För juniora roller är potential det centrala – vad kan den här personen bli? För seniora chefsbefattningar skiftar tyngdpunkten mot historisk prestation och konkreta resultat i tidigare roller. Det ena utesluter inte det andra, men balansen ser olika ut. Poängen är inte att göra processen tyngre – poängen är att göra den mer träffsäker.

Analysen i uppstarten avgör allt som kommer efter

Det Alice återkommer till mest är vad som händer – eller inte händer – innan processen egentligen börjar. En assessment, menar hon, är bara lika bra som analysen den är byggd på. Och den analysen görs alltid i dialog med rekryterande chef.

Vad ska funktionen åstadkomma på kort och lång sikt? Hur ska den specifika personen bidra till det? Det är inte filosofiska frågor – det är ett praktiskt underlag för allt som följer.

”För att kunna göra en valid assessment av en person för en specifik roll gäller det att vi har gjort en rejäl analys i uppstarten – jag och chefen. Vad ska funktionen åstadkomma på kort och lång sikt, och hur ska den här personen vara en pusselbit i det spelet?”

Konsekvensen av den analysen är att intervjuer och urval kan utformas mot faktiska behov snarare än mot en generisk lista av önskvärda egenskaper. Det gör det också möjligt att utvärdera kandidaterna på ett strukturerat sätt – mot formella krav, beteendeaspekter och kulturell passform – utan att det sker på känsla. Analysen är grunden. Allt annat är verktyg som bara fungerar om grunden är rätt.

Kravprofilen som skydd mot freestyling

Det finns ett fenomen som nog är bekant för de flesta som jobbat med rekrytering: att man bygger en tydlig process, sätter kravprofiler, gör jobbet ordentligt – och sedan i slutet ändå börjar jämföra kandidaterna på saker som inte stod i kravprofilen från början. Processen spårar ur lite, fast det inte var avsikten.

Alice är ärlig med att det sker. Men hon pekar också på varför det händer mer sällan hos dem.

”Det är också en grund i att vi har formulerat en såpass tydlig kravprofil från början. Och sen också när vi kliver in i intervjustadiet, att jag och chef går tillbaks till kravprofilen och påminner oss: vad är det vi ska bedöma och varför. Och sen lutar oss mot exakt de kriterierna efter varje intervju.”

Kravprofilen är alltså inte bara ett dokument som styr uppstarten. Det är ett ankare som håller processen på spåret hela vägen in i beslutsögonblicket. Det kräver disciplin – men det gör utvärderingen mer objektiv och beslutsunderlaget mer trovärdigt, både för rekryteraren och för chefen som ska fatta det slutliga beslutet.

Från time to hire till quality of hire

Alice beskriver ett tydligt skifte i branschen: från att ha fokuserat på hur snabbt en rekrytering görs, till att börja prata om hur bra den faktiskt blev. Det är en förflyttning hon välkomnar, och hon sätter ord på varför det gamla måttet är otillräckligt.

”Vi kan göra en rekrytering på tio dagar – men den blir skit.”

Det är rakt och konkret. Det illustrerar varför mål i uppstarten spelar roll: om ni inte vet vad ”bra” innebär för den här rollen, kan ni inte avgöra i efterhand om ni lyckades. Quality of hire är inte ett abstrakt HR-begrepp – det är konsekvensen av att ha ställt rätt frågor från start, och sedan haft modet att följa upp mot dem.

Alice beskriver det som att sätta en måttstock: vad ska personen leverera på ett respektive tre år? Den frågan är inte bara en planeringsövning. Den skapar ett underlag för att faktiskt utvärdera om rekryteringen skapade det värde som var tanken, och det ger rekryteraren ett kvalitativt mått att stå på.

Årsredovisningen som standard

Det finns ett konkret exempel på vad affärsförståelse faktiskt innebär i praktiken. Som extern konsult läste Alice alltid kundens årsredovisning inför första mötet. Inte ibland, inte om det fanns tid – alltid. Det var standard, inte ett undantag.

”Inför varje gång man träffade ett nytt bolag så gick man in och läste årsredovisningen. Det var standard i allt.”

Det enkla rådet – sätt dig in i verksamheten på riktigt – är inte lika självklart som det borde vara. Poängen är inte att årsredovisningen innehåller svaret på allt. Poängen är att affärsförståelse gör det möjligt att ställa de kluriga frågorna som hjälper rekryterande chef att formulera vad de faktiskt behöver – inte bara vad de tror att de vill ha. Utan den förståelsen är det svårt att utmana, och utan utmaning levererar rekryteraren bara det uppenbara.

Respekten för människan bakom ansökan

Alices svar på vad kandidatfokus egentligen innebär är inte en policymening. Det är en konkret bild.

Hon beskriver att det sitter en människa bakom varje ansökan – en människa som har lagt ner tid på att hitta annonsen, läsa igenom den och formulera en ansökan. Det är en tidskrävande process, och den respekten ska synas i hur Billerud behandlar kandidater.

”Kandidatfokus för mig är tanken på att det sitter en människa bakom varje ansökan. En människa som har lagt ner tid och kraft.”

Det operationaliseras i ett tydligt åtagande: alla som har varit på en fysisk intervju ska få personlig återkoppling per telefon, oavsett utfall. Det är svårt att hålla när volymerna är höga, men det är ett medvetet val. Alice nämner att hon sökt jobb själv och vet hur det känns att bli behandlad på ett bra – och ett mindre bra – sätt. Det är den erfarenheten hon tar med sig in i hur hon vill att processen ska se ut.

Alice Lundberg är finalist i kategorin Årets Rekryterare vid Recruitment Awards 2026. Galan äger rum den 19 mars på Hamburger Börs i Stockholm.

Som huvudpartner till Recruitment Awards vill vi på Intelliplan lyfta fram de människor och insatser som verkligen gör skillnad i branschen. Följ oss för fler finalistintervjuer fram till galan.

Arbetsbyxor från Jula och ett SMS om morgondagens jobb

Det finns en sak med Junior Zengings karriärhistoria som gör att den inte låter som alla andra. Den börjar inte med ett jobb – den börjar med en parkering och ett par arbetsbyxor.

Junior gick sista året på gymnasiet när en kompis nämnde att han kände VD:n på ett bemanningsbolag. Det ledde till ett samtal, ett möte och sedan ett SMS om vart han skulle ta sig nästa morgon. Inget kontrakt, ingen genomgång – bara en adress och ett uppdrag hos ett transportbolag i Vallentuna.

”Jag mötte Jakob på en parkering. Jag fick ett par arbetsbyxor från Jula. Och så sa han: du får ett SMS i kväll om vart du ska imorgon.”

Det var starten på ett lärande som fortfarande pågår. Från att vara en av tjugo konsulter till att idag vara en del av ett bolag med över tusen medarbetare. Junior har inte klättrat längs en definierad karriärstege – han har växt i takt med att Simplex har växt.

Att bygga ett lag som håller när pressen ökar

Det som återkommer mest i Juniors berättelse är inte strategier eller processer. Det är laget. Han beskriver det som Simplex egentliga framgångsfaktor – inte som ett varumärkesvärde, utan som något han kan se i hur vardagen faktiskt fungerar.

Det handlar om att ingen ska behöva stå ensam när det är rörigt. Junior menar att det inte räcker att ställa höga krav om inte strukturen kring medarbetarna håller när trycket ökar. En verksamhet med hundratals konsulter ute hos kunder varje dag fungerar bara om det finns en vilja att dela på bördorna – och en kultur där det faktiskt sker, inte bara är tänkt att ske.

”Vi är ett riktigt, riktigt bra lag. Oavsett tid på dygnet, oavsett när, så kommer alla hjälpa alla. Jag tror inte att det är någon hos oss som känner sig ensam.”

Junior pratar också om att nyckeln inte är att en person tar mer ansvar, utan att alla förstår att deras insats spelar roll – oavsett om man sköter fem eller femton procent av helheten. Det är den dynamiken som gör att laget håller när det verkligen gäller.

”Vilken kund tycker inte att vi är Sveriges bästa bemanningsbolag?”

Det är en fråga som Simplex ställer sig regelbundet – i uppföljningsmöten där varje kundrelation gås igenom. Inte som ett marknadsföringsbudskap, utan som ett internt kvalitetsmått. Om det finns en kund som inte håller med, är det ett problem att ta tag i – inte ett resultat att parkera i ett diagram.

Junior menar att det är den inställningen, snarare än traditionella kundundersökningar, som håller laget skarpt.

”Vilken av våra kunder tycker inte att vi är Sveriges bästa bemanningsbolag? Har du den inställningen varje dag när du går till jobbet och träffar dina konsulter, dina kunder och allt det där? Då är det svårt att bräcka.”

Det är ett konkret sätt att operationalisera det som annars riskerar att stanna vid vaga ord om ambition och kundnöjdhet. Frågan lämnar inget utrymme för genomsnitt.

100 julgranssäljare på två veckor

Det finns ett exempel i intervjun som sätter ord på vad ”hög press i bemanning” faktiskt innebär i praktiken – inte som abstrakt begrepp, utan som ett konkret händelseförlopp med tidiga mornar och sena kvällar.

Simplex fick ett uppdrag av ett stort företag: julgranssäljare till tjugo butiker runt om i hela Sverige, under samma period. Junior fick i uppdrag att rekrytera hundra personer på två veckor och sedan se till att alla var på plats och redo att jobba, samtidigt.

”Jag skulle rekrytera 100 pers på två veckor. Sen skulle alla de 100 personerna ut och jobba samtidigt. Det var tidig morgon till sen kväll att få allting att fungera.”

Det är lätt att använda ordet ”koordination” och tänka att det låter enkelt. Men här är varje detalj en potentiell kedjereaktion. En missad rekrytering innebär en tom butik. En missad information innebär en konsult på fel ort. Det kräver både struktur och ett lag som rycker in när det behövs – och det är just den kombinationen som Junior pratar om som Simplex styrka.

Ett “varför” som gör krav begripliga

Junior lyfter ett konkret exempel från arbetet med lager och logistik som säger mer om hans ledarskap än de flesta abstrakta resonemang gör. Det handlar om plocksnitt – alltså hur många enheter en medarbetare förväntas plocka per dag.

Många medarbetare möter det som en godtycklig siffra, något som ”en nisse på ett huvudkontor” har hittat på. Junior har gjort det till sin uppgift att förklara varför siffran finns. Den är inte ett krav för kravets skull – den är ett uttryck för hur hela kedjan hänger ihop: vad kollegorna behöver av varandra, hur lokalen är beräknad, hur löner och marginaler stämmer.

”Du behöver ett varför för att förstå varför jag verkligen ska göra det här.”

Det är en princip som bär utöver just plocksnitt. När krav kopplas till logik och konsekvens slutar de att vara kontroll och blir istället ett gemensamt språk. Junior menar att det är just den skillnaden som avgör om ett lag levererar stabilt eller inte. Förstår man varför målen finns, är det lättare att nå dem varje dag – inte för att man tvingas, utan för att man förstår.

Leda med exempel – och göra fel möjligt

En sak som Junior återkommer till är att ledarskap kräver att man förväntar sig samma saker av sig själv som man förväntar sig av andra. Det är inte ett principiellt ställningstagande – det är en praktisk nödvändighet. Om man vill att medarbetarna ska vara beredda att ta i när det behövs, måste man kunna göra detsamma.

”Jag har nog svårt att förvänta mig saker av andra som jag inte kan förvänta mig av mig själv.”

Det hänger också ihop med en annan dimension av hans ledarskap: att det ska vara okej att göra fel. Inte som ett tomt löfte om psykologisk trygghet, utan som en förutsättning för att folk ska våga växa och ta ansvar. Junior är öppen med att han själv har gjort en mängd misstag under åren – och att det är därifrån mycket av lärandet faktiskt kommer.

”Man kan göra fel. Jag har gjort – ni vill inte veta alla fel jag har gjort. Men det är så man lär sig.”

Det är den kombinationen som syns tydligast i Juniors ledarskap: höga krav på prestation, men ett utrymme där misstag inte är slutet på berättelsen.

Junior Zengin är finalist i kategorin Årets Ledare vid Recruitment Awards 2026. Galan äger rum den 19 mars på Hamburger Börs i Stockholm.

Som huvudpartner till Recruitment Awards vill vi på Intelliplan lyfta fram de människor och insatser som verkligen gör skillnad i branschen. Följ oss för fler finalistintervjuer fram till galan.

Rekrytering som hantverk: så undviker vi att tappa människan i AI-eran

När AI-verktygen blir fler och snabbare är det lätt att tro att rekrytering i grunden handlar om att hitta rätt matchning i ett system. Rätt nyckelord, rätt bakgrund, rätt score. Men vad händer med de kandidater som inte syns i det filtret – trots att de är precis rätt?

Det är en av frågorna vi ställde till Mathilda Petersson Carlberg, rekryterare och HR-konsult på Inpeople, och finalist i kategorin Årets Rekryterare inför Recruitment Awards 2026.

Hennes svar är ett tydligt argument för rekrytering som hantverk.

Mötet som inte kan automatiseras

Mathilda rekryterar värderingsbaserat – till alla sina kunder. Det betyder att ett personligt möte inte är ett trevligt tillägg, utan en förutsättning.

”Jag träffar hellre hundra personer för att koka ner det till tio, än att en AI har hjälpt mig att välja ut tio som passar rent logiskt,” säger hon.

Bakom det resonemanget finns en konkret insikt: alla är inte duktiga på att skriva ett CV med rätt buzzwords. Många kandidater som inte når fram i den digitala screeningen är precis de som i ett samtal visar exakt det driv och engagemang en arbetsgivare letar efter.

Tio minuter på Teams – en liten förändring med stor effekt

En av de mest konkreta förändringarna Mathilda nämner handlar inte om strategi eller filosofi – utan om ett praktiskt val hon har gjort.

Hon har nästan helt slutat göra telefonintervjuer. I stället kör hon tio minuter på Teams med sina kandidater.

”Jag tycker att det är så mycket trevligare att få ett ansikte på en person. [Att ha] bokat en tid snarare än att ringa lite på vinst eller förlust när personen står med hämtning på förskolan och man ska in i mataffären,” säger hon.

Logiken är enkel: en bokad tid skapar bättre förutsättningar för båda parter. Kandidaten är förberedd, Mathilda får ett ansikte på personen direkt och en känsla för vem det är hon har framför sig. Det är inte högteknologi – det är ett medvetet val att prioritera mötet, även i de kortaste kontakterna.

Att se potential bortom pappret

Mathilda berättar om en kandidat som nyss tagit truckkörkortet – utan lång erfarenhet inom området. Men i mötet förmedlade personen ett sådant engagemang och en sådan pålitlighet att Mathilda valde att gå till kunden med en tydlig rekommendation: testa honom.

Kunden lyssnade. Inte för att Mathilda hade siffrorna på sin sida – utan för att hon hade byggt upp ett förtroende över tid. Det är den upparbetade relationen som gör att kunden vågar ta steget när en rekryterare säger: jag tror på den här personen.

Det är svårt att automatisera.

Rådet till kandidater: skriv inte det personliga brevet med AI

När Martin frågar vad Mathilda har för råd till kandidater som vill sticka ut i en process med hundratals sökande, är svaret tvådelat.

Det första handlar om det personliga brevet. Att använda AI för att skriva det – det märks, säger hon. Det som funkar är att verkligen ha läst annonsen, läst in sig på företaget och försökt dra paralleller till den egna erfarenheten. Det känns.

Det andra är frågan om man ska ringa upp rekryteraren direkt. Mathilda är ärlig med att det är en vattendelare – vissa rekryterare uppskattar det mindre. Men hennes eget svar är: ja, om man gör det rätt. Vänta några dagar så rekryteraren hunnit gå igenom urvalet. Ring sedan och presentera dig kort – inte för att rabbla upp alla meriter, utan för att sätta en röst till ansökan.

”Det är fingertoppskänslan i det samtalet,” som hon uttrycker det.

Det är ett råd som håller ihop med Mathildas övergripande syn på rekrytering: det personliga mötet, den mänskliga kontakten, är sällan fel.

Teknik som hjälpmedel, inte ersättare

Mathilda är inte emot digitala verktyg. Hon använder dem. Men hon är tydlig med var risken finns: när vi förlitar oss för mycket på algoritmer förlorar vi de individer som inte syns i systemet – men som i praktiken kan bli de allra bästa medarbetarna.

”Risken är ju att vi tappar människan på vägen,” som hon uttrycker det.

Den balansen – teknik som effektiviserar utan att ersätta omdömet – är kärnan i vad hon kallar en bra rekryterare.

Vad utmärker egentligen en riktigt bra rekrytering?

Enligt Mathilda handlar det om att värderingar och förväntningar verkligen lirar – på ett djupare plan än kompetens och arbetsuppgifter. Kemi, kultur och långsiktighet. Och att rekryteraren har modet att prioritera rätt kandidat framför den enklaste lösningen.

Det kräver tid, närvaro och ett genuint intresse för både kunden och kandidaten. Det är ett hantverk.

Mathilda Petersson Carlbergs nominering till Årets Rekryterare är en påminnelse om att de bästa rekryterarna inte alltid är de som hittar flest kandidater snabbast, utan de som ser vad andra missar.

Principen som styr allting

Det händer ibland att ett bemanningsbolag är den enda leverantören med rätt kompetens. Kunden är ofta i tidsnöd och har i dessa lägen inga inga alternativ. Här har Flexcare exempelvis full förhandlingsstyrka.

”Patienten är vår slutkund. De vet inte vem vi är. De ser inte Flexcare. Men de ser våra läkare.”

Men Allan säger att Flexcare inte tar ut något extra i det läget.

Historien om barnläkaren

För ett tag sedan fick Flexcare en beställning från ett sjukhus. De ville ha en ST-läkare, alltså en läkare under specialisering. Flexcare levererade en trippelspecialist. Vassast möjliga kompetens, till priset av en ST-läkare.

Men det slutar inte där. Vinsten blev lite högre än förväntat i den affären. Flexcare fakturerade ändå mindre – och gav kunden ett prisavdrag som ingen begärt.

”Vi valde att ha exakt samma pris som ramavtalet,” berättar Allan. ”Och när vi ändå fick lite mer än vi räknat med – då fick de ett avdrag på det.”

Det är en logik som inte känns igen från en vanlig kalkyl. Men för Allan är det helt naturligt.

Tre nyckeltal som mäts varje vecka.

Allan beskriver att Flexcare följer tre nyckeltal: ekonomisk stabilitet, välmående i organisationen och kvalitet. Enligt Allan följs de upp veckovis, inte bara kvartalsvis.

De senaste två åren har vårdbemanningsmarknaden gått igenom en av sina svåraste perioder. Nya regelverk, kraftigt minskade volymer, snabba svängningar från månad till månad. Bolag som förut hade stor omsättning har krympt. Många har försvunnit.

Flexcare är kvar. Allan säger att de också har klättrat i leveransranking, och att de låg topp 7 bland bemanningsbolagen inom läkarbemanning enligt senaste kvartalsstatistiken.

”Jag hade aldrig tänkt att vi måste gå upp till en viss vinst per år,” säger Allan. ”Allt över noll är bra. Det ger väldigt fria händer att styra med förnuftet istället för med kapitalet.”

Det rykte som byggs långsamt

Läkare som lämnar Flexcare och testar ett annat bolag kommer tillbaka. Inte för att de måste, utan för att Flexcare håller vad de lovar.

”Det goda kommer alltid tillbaka,” säger Allan. ”Och det stämmer.”

Det är ett varumärke som byggs med tid. Inte med kampanjer eller prissättning, utan med konsekvens. Med samma princip i uppgång som i nedgång.

Allan nämner att ärligheten är något han burit med sig från sin far och farfar – som aldrig lurade någon, inte ens en krona. Det är den typen av arv som inte syns i ett värderingsdokument men som märks i varje beslut.

Tre saker att ta med sig:

• Sätt principerna innan krisen. Flexcares förbud mot att utnyttja utsatta kunder är inte en reaktion på ett dåligt beslut. Det är en policy de haft sedan dag ett – som gjort det lättare att hålla kursen när marknaden vek.
• Sätt principerna innan krisen. Flexcares förbud mot att utnyttja utsatta kunder är inte en reaktion på ett dåligt beslut. Det är en policy de haft sedan dag ett – som gjort det lättare att hålla kursen när marknaden vek..
• Varumärket byggs i nedgång. Hur ett bolag beter sig när marknaden viker är det som avgör vem kunderna litar på när det vänder.

Allan Hadrous och Flexcare Sweden är en av finalisterna i Årets Vårdbemanning på Recruitment Awards 2026 – ett event arrangerat av Recruitment Awards i samarbete med Intelliplan som huvudpartner. Galan hålls den 19 mars på Hamburger Börs i Stockholm.

”Vi supporterar logistikintensiva bolag och för att göra det på bästa sätt behöver vi en stark lokal förankring på de orter som våra kunder finns”

Mikael Törnqvist har byggt Pokayoke till en stark aktör inom logistik och industri genom att kombinera djup specialistkompetens med lokal närvaro. Som en av grundarna och Head of Sales and Strategy på Pokayoke representerar han en approach där närhet till kund och branschexpertis skapar varaktiga lösningar. Som finalist i flera kategorier vid Recruitment Awards 2026 visar Pokayoke att innovation och explosiv tillväxt är möjlig när man utmanar branschens traditionella sätt att tänka.

Pokayoke är ett logistikkompetensbolag som grundades i april 2022 av Mikael Törnqvist (tidigare strategichef på Aditro Logistics) och Daniel Forsman (tidigare VD på ML Försäljning). Namnet Pokayoke är en lean-term som betyder ”att felsäkra” – och det ger en hint om bolagets DNA. Med bemanning som kärnverksamhet fokuserar Pokayoke på att supportera logistikintensiva bolag inom e-handel, industri och tredjepartslogistik.

Som en av grundarna och Head of Sales and Strategy har Mikael ansvaret för att utveckla affären och säkerställa att Pokayoke levererar strategiskt och operativt värde till sina kunder. I praktiken handlar det om att bygga långsiktiga relationer, utveckla kunders logistikverksamheter och skapa en organisation som kan växa snabbt utan att tappa kvalitet.

Framgång genom lokal förankring och expertis

När Mikael reflekterar över vad som driver framgång inom logistikbemanning, landar han i tre avgörande framgångsfaktorer.

Lokal närvaro på kundens villkor:

”Vi supporterar logistikintensiva bolag och för att göra det på bästa sätt behöver vi en stark lokal förankring på de orter som våra kunder finns,” förklarar Mikael. Pokayoke etablerade tidigt kontor i Sveriges viktiga logistiknav: Stockholm, Jönköping, Göteborg, Borås, Eskilstuna, samt expansion till Enköping, Kungsbacka och Landvetter. Strategin är tydlig – var där kunderna är.

Djup branschförståelse kombinerat med strategiskt partnerskap:

Pokayoke ser sig inte som en traditionell bemanningsleverantör utan som en strategisk partner. ”Vi siktar på att bli en underleverantör till alla bolag som står inför logistikutmaningar,” säger Mikael. Det innebär allt från att utveckla långsiktiga strategier tillsammans med styrelsen till att hjälpa en teamledare att tillsätta och leda sin personal.

Att utmana stereotyper och rekrytera bredare:

Logistikbranschen är traditionell och mansdominerad, vilket Mikael ser som ett problem. ”Vi vill förändra den stereotypa bilden av logistikbranschen som arbetsplats och locka in talanger från andra branscher, och inte minst tjejer,” förklarar Mikael. Med automatisering och digitalisering har idealkandidaten förändrats – idag kommer de bästa kandidaterna ofta från andra branscher än logistik.

Från noll till 100 miljoner på mindre än ett halvår

Ett konkret exempel på Pokayokes framgång visar tydligt hur deras modell fungerar i praktiken.

När Pokayoke startade i april 2022 var planerna stora – men verkligheten överträffade förväntningarna. ”Det är verkligen superkul att mottagandet och intresset från marknaden och inte minst kandidater varit så stort,” sade Daniel Forsman, medgrundare.

Under det första halvåret hade bolaget etablerat kontor på flera orter. Inom det första halvåret nådde Pokayoke en årstakt om drygt 100 MSEK. Detta krävde snabba beslut och strukturerad skalning.

För att hantera den explosiva tillväxten rekryterade Mikael och Daniel in Johannes Gussander som VD – Mikaels tidigare chef på Aditro Logistics. ”Jag arbetade väldigt nära Johannes under min tid på Aditro Logistics och det känns grymt kul att få bilda team igen. Johannes erfarenhet av att bygga framgångsrika organisationer med kundorienterade lösningar i fokus tillför ytterligare till vårt redan starka team, så detta är något utav en drömrekrytering,” reflekterar Mikael.

Innovation genom förvärv och expansion

Pokayokes tillväxtstrategi bygger både på organisk tillväxt och strategiska förvärv.

I mars 2024 förvärvade Pokayoke bemanningsaktören Envirozone för att expandera till Östergötland. ”Vi har följt Envirozone en tid och det är ett välskött bolag, en omtyckt arbetsgivare och uppskattad samarbetspartner,” sade Johannes Gussander, VD.

Bolaget har också tecknat samarbeten med stora aktörer som Lindex (omnilager i Alingsås), Ceva Logistics (Zalandos lager) och Kronan (e-handelslager i Enköping). ”Vi kommer fortsätta växa under 2023 och trots att vi går in i ett annat konjunkturläge så fortsätter vi investera för att leverera grymma tjänster till våra kunder,” säger Mikael.

Framtidens logistikbemanning

Mikael tror att logistikbranschen kommer fortsätta förändras snabbt, vilket kräver aktörer som förstår både traditionell logistik och ny teknologi.

”Logistikbranschen förändras snabbt och alla måste försöka följa med inom samtliga områden, även kompetensförsörjningen,” menar Mikael. Med automatisering, digitalisering och ökande krav på hållbarhet förändras hela branschen – och därmed även kraven på kompetens.

Det långsiktiga perspektivet:

Pokayoke bygger inte bara en bemanningsverksamhet – de bygger ett ekosystem av logistikexpertis. ”Oavsett hur stort ditt företag är, kan vi ditt företags logistik. Med vår gedigna erfarenhet och kunskap blir vi en stöttande partner för framtiden,” sammanfattar Pokayoke sin positioning.

Tre konkreta lärdomar från Mikael Törnqvist

• Lokal närvaro skapar värde: I en bransch där närhet till kund är avgörande bygger framgång på att vara där kunderna faktiskt finns – inte bara digitalt utan fysiskt.
• Utmana stereotyper för att hitta rätt kompetens: När branschen förändras snabbt måste rekryteringsstrategin följa med. De bästa kandidaterna finns ofta utanför traditionella rekryteringskanaler.
• Väx snabbt men strukturerat: Explosiv tillväxt kräver rätt struktur och rätt personer på rätt platser. Att rekrytera erfarna ledare tidigt möjliggör skalning utan att tappa kvalitet.

Mikael Törnqvist och Pokayoke är finalister i flera kategorier vid Recruitment Awards 2026: Raket Bemanning, Årets Innovationsföretag, Årets Bemanningsföretag och Årets Interimsföretag. Galan äger rum den 19 mars på Hamburger Börs i Stockholm.

Som huvudpartner till Recruitment Awards vill vi på Intelliplan lyfta fram de människor och insatser som verkligen gör skillnad i branschen. Följ oss för fler finalistintervjuer fram till galan..

”Man har tid för annat. Det är lugnt och tryggt. Barnen cyklade till skolan – det gjorde man inte i Stockholm”

Fredrik Blom får människor att flytta. Inte bara att flytta mellan jobb – utan att flytta liv, familjer och framtidsdrömmar från hela Europa till Piteå. Som finalist till Årets Rekryteringsföretag (enskild kategori) vid Recruitment Awards 2026 representerar han en helt ny approach till kompetensförsörjning där samverkan och långsiktigt omhändertagande är själva nyckeln.

Piteå kommun, liksom många andra norrländska kommuner, står inför utmaningar med kompetensförsörjning. En åldrande befolkning kombinerat med stora jobbmöjligheter skapar ett akut behov av att attrahera nya invånare. Det är här Fredrik kommer in.

Som Business Developer på Piteå kommun är Fredriks uppdrag att koordinera inflyttningar och vara en brobyggare för personer och familjer som vill flytta norrut. I praktiken handlar det om att bygga nätverk mellan kommun, näringsliv, rekryteringsföretag och region – och skapa en helhetslösning som gör att människor både vågar ta steget och trivs kvar.

Framgång genom samverkan och helhetstänk

När Fredrik reflekterar över vad som driver framgång i att få människor att flytta och stanna, landar han i tre avgörande framgångsfaktorer.

Samverkan mellan alla aktörer:

Framgången bygger på att kommun, näringsliv, rekryteringsföretag och region jobbar tillsammans. ”Alla ska kunna tjäna pengar. Kommunen ska inte bromsa ett rekryteringsföretag från att tjäna pengar,” förklarar Fredrik. Genom att ge rekryteringsföretag en vecka på sig att matcha kandidater, och sedan gå vidare om det inte passar, skapas en win-win för alla parter.

Proaktivt omhändertagande:

Det räcker inte att bara erbjuda ett jobb. Fredrik ordnar besök innan flytt, visar skolor, bostäder och föreningsliv (Piteå har 250 föreningar!). Om man har familj hjälper de till med jobb åt båda parter. ”Annars blir man inte kvar,” säger Fredrik enkelt.

Jobbet börjar när du har flyttat:

”Målet är att du ska bli en ambassadör,” säger Fredrik. Det långsiktiga omhändertagandet fortsätter efter flytten – att hjälpa till att hitta nya vänner, komma in i gemenskapen och känna på pulsen i Piteå. Det är inte en snabb rekrytering, det är en livsstilsförändring.

När en holländsk familj fick nya livsdrömmar

Ett konkret exempel visar tydligt hur Fredriks approach fungerar i praktiken.

För två år sedan kom Fredrik i kontakt med en familj från Nederländerna som var intresserade av att flytta till Piteå. Han ordnade en resa för familjen, hämtade dem och fixade en anställningsintervju på ett pappersbruk. Mannen var ingenjör i grunden och intervjun gick bra – men företaget sa nej. Inte riktigt rätt kompetens.

Men Fredrik gav inte upp. Han visste att mannen också hade varit svetsare. Han ringde ett företag som tidigare desperat sökt svetsare: ”Vi kan inte räkna på jobb längre. Det är brist på kompetens.” Dagen efter åkte holländaren på anställningsintervju. Han gjorde ett svetsprov. Fabrikchefen anställde honom på plats.

”Kan du börja?” frågade de. ”Ja, men jag måste hem och sälja mitt hus först.”

Tre månader senare var familjen i Piteå. Nu har de bott i två år, köpt eget hus och lärt sig svenska fullt ut – båda två. De har blivit ambassadörer som inspirerar andra att våga ta steget.

”Det var en livstidsförändring när man flyttade från Europa upp. Det var lite mer natur, människorna, komma bort från massa folk,” säger Fredrik.

Att hantera invändningar och skapa trygghet

Fredriks största utmaning är att hantera invändningar som mörker och kyla. Hans strategi? Låta människor uppleva det själv.

En forskare från Europa var orolig för mörkret och 18 minusgrader. Fredrik tog henne ut i kylan. ”Fryser du?” frågade han. ”Nej,” svarade hon. ”Varför inte?” ”Jag har varma kläder på mig.”

Det är inte fuktigt som i södra Sverige – luften är torr. Och visst är det mörkt i oktober-november, men å andra sidan har Piteå midnattssol på sommaren.

När människor väl flyttar upp och Fredrik frågar vad som är bra med Piteå får han svar som: ”Man har tid för annat. Jag kan gå hem från jobbet, hinna äta med barnen och gå ut till lekparken innan de ska sova. Barnen cyklade till skolan – det gjorde man inte i Stockholm.”

En modell som skapar ringar på vattnet

Fredrik och teamet arbetar brett – inte bara med erfarna yrkesmänniskor utan också med människor som står långt från arbetsmarknaden. Av de 100 personer de hjälpte förra året hade 70 procent aldrig varit ovanför Uppsala.

Deras största framgång? En onlineinformationsträff som lockade 410 deltagare från hela Sverige. Dagen efter kom 30 CV:n in. ”Vi sitter en timme med varje, går igenom och ser – det finns otroligt mycket kompetens i södra Sverige som skulle behövas här uppe,” säger Fredrik.

De har till och med hjälpt McDonalds med rekrytering av 50 medarbetare, vilket resulterade i 17 anställningar. ”Vill man växa så kan man växa i Piteå. Vi jobbar brett även med företag som vill växa.”

Tre konkreta lärdomar från Fredrik Blom

• Samverkan är nyckeln: När kommun, näringsliv, rekryteringsföretag och region jobbar tillsammans med tydliga roller skapas en kraft som gör att fler vågar flytta.
• Se hela människan och familjen: Ett jobb räcker inte – det krävs lösningar för partner, barn, skola, fritid och gemenskap för att människor ska stanna kvar.
• Jobbet börjar när du har flyttat: Långsiktigt omhändertagande och att skapa ambassadörer är viktigare än snabba rekryteringar. Det tar tid, men det fungerar.

Fredrik Blom är finalist till Årets Rekryteringsföretag (enskild kategori) vid Recruitment Awards 2026. Galan äger rum den 19 mars på Hamburger Börs i Stockholm.

Som huvudpartner till Recruitment Awards vill vi på Intelliplan lyfta fram de människor och insatser som verkligen gör skillnad i branschen. Följ oss för fler finalistintervjuer fram till galan.

”Kultur byggs med processer, inte flaggor” – Johannes Gussander om ledarskap i hyppertillväxt

”Jag tror inte på att bara vara mood manager. Du måste sätta upp strukturer och processer som stödjer kulturen. Annars blir det lite hittepå.”

Johannes Gussander pratar med en självklarhet om ledarskap som man sällan hör. Som finalist till Årets Ledare vid Recruitment Awards 2026 representerar han en ledargeneration som förstår att snabb tillväxt och stark kultur inte är motsatser – men att det kräver hårt arbete och tydlighet.

VD vid 24 – och sen då?

Pokayoke är ett bemannings- och logistikföretag som startades våren 2022. Idag driver de en omsättning på över 410 miljoner kronor med 700+ medarbetare. Det är en tillväxtresa som kräver mer än bara bra försäljning.

Som VD och partner har Johannes Gussander ansvaret för att bygga både laget och företaget. I praktiken handlar det om att skapa förutsättningar – hitta rätt människor, bygga strukturkapital och samtidigt verka som rådgivare till kunder inom organisationsutveckling och logistikinvesteringar.

Men hans ledarskapsresa började mycket tidigare. Vid 24 års ålder blev han VD för ett bemanningsföretag när den sittande VD:n sjukskrevs. ”Jag hade nog inte suttit som någon årets ledare då,” skrattar han. ”Men jag har nog alltid levt lite tidigt ledarskapsmässigt. Det har lärt mig mycket att komma in i saker tidigt och få växa med utmaningarna.”

Kompromisslöst tydligt – vad betyder det egentligen?

Juryn som nominerade Johannes till finalist beskriver hans ledarskap som ”kompromisslöst tydligt och transparent där ansvar, mandat och förtroende är centrala byggstenar.” Men vad innebär det i praktiken?

”Det är framför allt att folk vet exakt vad jag tycker. Jag är inte politiker,” förklarar Johannes. ”Om jag tycker något och jag vet redan hur det kommer bli, då kommer jag säga det. Jag tycker det blir lite oschysst mot dina kollegor när allt ska diskuteras fast du egentligen redan har bestämt dig. Det skapar otydlighet.”

Det handlar inte om auktoritet för auktoritetens skull. Snarare om att vara ärlig mot teamet och respektera deras tid. ”I huvudsak kommer de flesta idéerna från någon annan än mig. Men ibland finns det en inriktning där jag vet att så här kommer det bli. Och då är jag väldigt tydlig med det.”

Balansen mellan närhet och tydlighet är något Johannes tänker mycket på. ”Vi har en väldigt familjär stämning, och jag tror på väldigt personliga relationer. Men det får inte bli så att platta organisationer automatiskt betyder otydlighet. Du måste vara tydlig i vad du vill och vad du tycker.”

Ge bort mandatet – men inte ansvaret

En av de stora utmaningarna i snabb tillväxt är att veta när man ska släppa taget. ”Det är lite som babyfrågan,” säger Johannes. ”Du håller i och liksom… när släpper du på saker? När anställer du den här affärsområdeschefen eller funktionen där du också släpper av själv?”

För Johannes är det en mognadsfråga. ”I yngre år sökte man kanske sin lika – personer som tyckte och ville som jag. Idag ser jag begränsningar i det. Jag vill ha folk som utmanar mig och kan skapa bättre saker än vad jag kan. Annars är det oerhört svårt att bygga något som både är skalbart och hållbart över tid.”

Men att ge bort mandat kräver också att man accepterar misstag. ”Du kan inte bara säga det – folk måste få göra och få misslyckas. Man kan revidera ett beslut som är fel. Men du måste fortsätta föda beteendet. För annars dör bolag om man har någon övertro på sig själv.”

Kultur genom processer

När Johannes pratar om företagskultur blir det snabbt konkret.

”Stor del är processer,” säger han rakt ut. ”Det är svårt att bara vara kulturdriven och åka runt med någon flagga. Du måste sätta upp ditt bolag, dina strukturer, din process som stödjer kulturen. Annars blir det lite hittepå.”

På Pokayoke innebär det bland annat:

Veckans bästa: Varje fredag publiceras konkreta prestationer från bolaget i Viva Engage. Vad har vi gjort specifikt den här veckan som var bra?

Veckorapportering: Varje onsdag rapporteras ekonomi, nyckeltal och utveckling till hela bolaget. Full transparens. ”Det finns inget som är dåligt här. Jag tror att det är viktigt att alla känner var vi är. Vad går bra? Och vara tydlig med vad som går dåligt också.”

Certifieringar som arbetssätt: Pokayoke är certifierade i kvalitet, miljö och arbetsmiljö – men inte för att det låter bra. ”Ingen här har ändrat sitt arbetssätt för det. Vi är certifierade så som vi jobbar. Det gör att det är tydligt hur saker sitter ihop med hur man faktiskt processar saker.”

Men det finns även mjukare delar. Bolaget samlas fysiskt fyra gånger per år, trots att de är geografiskt spridda. ”Att mötas är viktigt för att bygga kultur. Att förstå varandras vardag, att höra om områden som en del inte ens är inne i. Det sammankopplar människor.”

När ledarskapsfrågan blir en människofråga

Det senaste ledarskapsbeslutet Johannes tog var att avlasta en medarbetare som hade för mycket att göra. ”Vi lever i ett samhälle som är både jobbmässigt men också omgivningsmässigt belastande. Jag lever väldigt nära mina kollegor, och då tog jag beslut väldigt tidigt att ta över och avlasta.”

Det var rätt beslut. Efter ett par veckor var kollegern pigg igen. Men det var också en svår balans. ”Man ställs inför utmaningar med kritiska kollegor. Men det personliga och mänskliga blir så oerhört viktigt. Är det lite tufft eller kan det här bli något annat? Man måste känna av.”

Tre konkreta råd till bemanningsbranschen

När Johannes reflekterar över vad branschen behöver förändra landar han i två huvudsakliga områden:

Professionalisera back-office: ”Det är fortsatt lite ung bransch på något sätt, fast den inte är det. Men det är lite ostyrt. Professionaliseringen hade kunnat gå snabbare. Det innebär mycket bättre back-office-funktioner och processer, ordning och reda. Att det inte blir så mycket att man bara levererar lite goa människor. Utan att det finns något annat bakom.”

Våga välja bort affärer: ”Man ska våga att både inte jobba med dåliga affärer och inte heller med kunder som kanske inte linerar riktigt kulturellt och värderingsmässigt. Att man faktiskt vågar stå för att ’ja, det kanske kostar business men det är värt mycket mer över tid.'”

Satsa på ledarskapet ute hos kund: ”Många kunduppdrag är vid dygnet jämt. Vi anställer ofta erfarna ledare som operations managers – för att ta ledarskapet på allvar. Och sen avlastar vi med backoffice så att de faktiskt kan vara ledare på riktigt och ges tid till det.”

Resultatet som talar

Pokayoke mäter medarbetarengagemang ofta. Senaste mätningen bland deras 700+ medarbetare visade att 50% svarar 10 av 10 på hur bra de trivs. Ytterligare 10% svarar 9 av 10.

Bland uthyrda kollegor – där många bemanningsföretag kämpar – ligger ENPS på 42. Internt på kontoret ligger det över 80.

”När vi byggde och startade bolaget var en viktig parameter att våra uthyrda kollegor – vi pratar nästan aldrig konsulter – att vi är på riktigt en arbetsgivare. Vi är på riktigt deras chefer och ledare. Vi jobbar med tätt dialog, närhet, närvara. Och jag måste säga att jag är stolt över hur bra vårt team jobbar med det här.”

Tre lärdomar från Johannes Gussander:

• Tydlighet är respekt: Att vara kompromisslöst klar i vad som gäller frigör energi och bygger förtroende. Folk vet var de har dig.
• Kultur kräver struktur: Processer som stöttar det du vill stimulera – veckans bästa, transparenta nyckeltal, täta coachsamtal. Det är där kulturen faktiskt lever.
• Släpp taget, men föd beteendet: Ge mandat och acceptera misstag. Men fortsätt stimulera initiativ och modet att ta beslut. Annars dör bolag.

Johannes Gussander är en av finalisterna i kategorin Årets Ledare vid Recruitment Awards 2026. Galan äger rum den 19 mars på Hamburger Börs i Stockholm.

Som huvudpartner till Recruitment Awards vill vi på Intelliplan lyfta fram de människor och insatser som verkligen gör skillnad i branschen. Följ oss för fler finalistintervjuer fram till galan.

”För oss är samhällsgärningen inte bara ett ledord – det märks i vardagen”

Saqib Sandhu lyser av engagemang när han pratar om sitt ledarskap på Miljonbemanning. Som finalist till Årets Ledare vid Recruitment Awards 2026 representerar han en ny generation ledare som kombinerar affärsmässighet med mänsklighet och som ser bemanning som något mer än att bara tillsätta tjänster.

Miljonbemanning är ett kompetensföretag som matchar människor till arbete med starkt fokus på hållbara lösningar. Företaget arbetar särskilt med omställning och har ett nära samarbete med Arbetsförmedlingen, där många av deltagarna står långt från arbetsmarknaden. I slutet av 2024 vann Miljonbemanning utmärkelsen Årets Mångfaldsföretag – en framgång som teamet är mycket stolta över.

Som verksamhetsledare för Miljonbemannings omställningsavdelning leder Saqib leveranser inom bemanning, rekrytering och omställning. I praktiken handlar det om att driva förbättringsarbete, stötta chefer och team, och säkerställa hög kvalitet i allt som levereras – med fokus på att faktiskt hjälpa människor in på arbetsmarknaden.

Tre framgångsfaktorer som driver resultat

När Saqib reflekterar över vad som driver framgång i bemanningsbranschen, landar han i tre konkreta framgångsfaktorer.

Förmågan att skapa förtroende:

I en bransch som bygger på relationer är detta avgörande. ”Man måste vara tydlig, närvarande och hålla det man lovar. En bra ledare behöver kombinera affärsmässighet med mänsklighet – att förstå resultaten och samtidigt förstå människorna bakom siffrorna,” förklarar Saqib.

Balans mellan empati och krav:

När man arbetar med människor som står långt från arbetsmarknaden räcker det inte med en plan på papper. ”Vi behöver visa empati, annars får vi inte med oss människan. Men utmaningen är att inte fastna i bara stöd utan också faktiskt hjälpa personen framåt och ställa krav,” säger Saqib.

Konkret progression:

Genom att bryta ner stora mål i små, mätbara steg håller teamet motivationen uppe över tid. ”Om målet känns för stort tappar många snabbt hoppet. Vi jobbar med tydliga delmål – skapa en bra CV, träna intervjuer, söka ett visst antal jobb – och mäter progression varje vecka.”

När tydlighet skapade förtroende

Ett konkret exempel på hur förtroende byggs i vardagen visar tydligt hur Saqibs approach fungerar i praktiken.

Miljonbemanning märkte att de gjorde mycket bra arbete, men att det inte alltid syntes i resultaten eftersom kommunikationen inte var tillräckligt konsekvent. Både kunden och det interna teamet saknade tydlighet.

Saqib initierade tydligare rutiner för avstämningar på deras måndagsmöten – snabbare återkoppling, transparent rapportering och en enhetligare front utåt. Efter en tid blev förändringen tydlig: kunden upplevde företaget som mer proaktivt, dialogen förbättrades och färre missförstånd uppstod.

”Det blev en tydlig påminnelse för mig om att förtroende inte handlar om att vara perfekt, utan om att vara tydlig, hålla ihop leveransen och alltid ta ansvar för helheten,” reflekterar Saqib.

Framtiden kräver ännu mer balans

Saqib tror att branschen kommer fortsätta förändras snabbt, vilket kräver ledare som är flexibla och snabba i beslut samtidigt som de skapar trygghet för teamet. ”Det kommer krävas ytterligare fokus på kvalitet och resultatstyrning – inte bara att fylla en plats utan att säkerställa rätt matchning och långsiktiga lösningar både för kund och kandidat,” menar Saqib.

Det längre perspektivet:

För Miljonbemanning handlar samhällsgärningen om mer än snabba lösningar. ”Vi vann årets mångfaldsföretag 2024, och det är något vi är stolta över. Men det handlar inte bara om att få människor i jobb idag – det handlar om att satsa på människors kompetens och utbildning ur ett längre perspektiv. Från SFI till grundläggande svenska till yrkesutbildning. Det är sånt som ligger mig varmt om hjärtat,” säger Saqib, som i grunden är studieyrkesväglare.

Tre konkreta lärdomar från Saqib Sandhu

• Förtroende byggs i vardagen: Genom konsekvent uppföljning, tydlig återkoppling och att hålla det man lovar – i små steg, varje dag.
• Bryt ner målen: När människor vet vad som förväntas och kan se konkret progression skapas både trygghet och motivation.
• Se helheten: Framgångsrik bemanning handlar inte bara om att tillsätta tjänster – det handlar om att göra en samhällsgärning genom långsiktiga, hållbara lösningar.

Saqib Sandhu är en av finalisterna i kategorin Årets Ledare vid Recruitment Awards 2026. Galan äger rum den 19 mars på Hamburger Börs i Stockholm.

Som huvudpartner till Recruitment Awards vill vi på Intelliplan lyfta fram de människor och insatser som verkligen gör skillnad i branschen. Följ oss för fler finalistintervjuer fram till galan.